Nel primo numero di questa newsletter abbiamo guardato all’impresa da una prospettiva esterna, quella dell’intelligence economica e delle nuove forme di competizione finanziaria e geopolitica. Abbiamo visto come filiere, regole, credito e reputazione possano diventare leve di potere o di vulnerabilità per chi opera sui mercati internazionali. Era uno sguardo sul contesto, su ciò che circonda l’impresa e ne condiziona le scelte.
Questo secondo numero sposta l’attenzione verso l’interno, su un’infrastruttura meno visibile ma altrettanto decisiva: la capacità organizzativa. Quando un gruppo cresce oltre i confini nazionali, la differenza tra espansione e trasformazione non dipende solo da strategie e investimenti, ma dalla qualità della governance e della leadership che sostengono il percorso.
L’internazionalizzazione non è più soltanto un movimento geografico. È un cambiamento nel modo in cui l’organizzazione decide, coordina e apprende. Significa mantenere coerenza tra sedi diverse, adattare il modello operativo a contesti locali senza perderne l’identità, continuare a prendere decisioni rapide mentre la complessità aumenta. È un equilibrio delicato, perché la crescita espone inevitabilmente l’impresa a nuove interdipendenze — tra mercati, persone, normative e culture del lavoro — che non possono essere gestite solo con strumenti tecnici o con il piano industriale
È qui che governance e leadership diventano fattori determinanti. La governance non è soltanto un insieme di regole o organi societari, ma il sistema che rende leggibili responsabilità e decisioni quando l’organizzazione si distribuisce su più Paesi. La leadership, a sua volta, non è più solo direzione strategica, ma capacità di tenere insieme differenze operative, culturali e temporali senza perdere velocità. In questo passaggio, la qualità del capitale umano diventa la condizione che permette alla crescita di essere cumulativa e non episodica.
Per una holding, questa sfida è particolarmente evidente. L’espansione internazionale raramente segue una traiettoria lineare. Si intreccia con integrazioni, acquisizioni, riorganizzazioni e nuove geografie operative. Mentre i numeri raccontano quote di mercato e sinergie, la realtà quotidiana si gioca nella gestione delle responsabilità, nella chiarezza delle deleghe e nella solidità delle routine decisionali. È in quella dimensione operativa che la governance si traduce in continuità e la leadership in capacità di esecuzione.
In questo numero abbiamo scelto di esplorare proprio questo punto di incontro tra organizzazione e crescita. Nelle pagine che seguono, l’intervista ad Alessandro Centrone offre una lettura concreta di come leadership, capitale umano e assetto organizzativo possano sostenere l’espansione internazionale quando la complessità aumenta. È una prospettiva che riporta il tema della crescita alla sua dimensione più reale: quella delle persone che prendono decisioni ogni giorno, spesso lontano dal centro dell’organizzazione, ma sempre dentro la stessa responsabilità strategica.
In fondo, governare l’internazionalizzazione significa questo. Non solo entrare in nuovi mercati, ma costruire un’organizzazione capace di restare coerente mentre cambia scala. Perché la crescita, prima di essere una questione di geografia, è una questione di governo.
Le tendenze globali sul capitale umano stanno convergendo verso un punto chiaro. Le persone non sono più soltanto “forza lavoro” da allocare, ma l’infrastruttura strategica che decide se un’organizzazione regge gli shock, innova davvero e cambia pelle senza rompersi. Quando una holding porta il proprio perimetro oltreconfine, questa verità diventa ancora più evidente. L’internazionalizzazione moltiplica variabili, interdipendenze e frizioni. E, come in ogni infrastruttura, non vince chi ha il progetto più ambizioso, ma chi ha la rete più robusta
Negli ultimi anni anche la letteratura economica ha fatto un percorso parallelo. Per decenni il capitale umano è stato letto soprattutto come dotazione individuale, istruzione, competenze, produttività, salari. Un insieme di “input” misurabili, quasi come un macchinario. Oggi lo sguardo si sposta. Il capitale umano è sempre meno un attributo del singolo e sempre più una piattaforma collettiva. Una piattaforma fatta di linguaggi condivisi, routine operative, cultura decisionale, mobilità interna delle competenze, capacità di apprendere insieme e di trasferire metodo tra sedi, funzioni e Paesi. In altre parole, un’infrastruttura che rende la crescita cumulativa, non dispersiva.
C’è un elemento comune nei report internazionali e nelle pratiche più avanzate. Il capitale umano non è più gestito come costo, ma come condizione di sostenibilità del modello di business. Non sostenibilità “di facciata”, ma capacità di durare nel tempo, soprattutto in un contesto internazionale in cui la pressione regolatoria, le aspettative sociali, la competizione per i talenti e la volatilità geopolitica agiscono tutte insieme.
Sempre più organizzazioni stanno scoprendo che la sostenibilità non riguarda solo l’ambiente o la reputazione, ma anche la qualità del sistema umano che sostiene l’impresa. Creare valore duraturo per persone e comunità non è un gesto filantropico, è una scelta operativa. In mercati complessi e interconnessi, benessere, salute, apprendimento continuo e sicurezza psicologica diventano condizioni per mantenere stabilità decisionale. Quando il sistema umano è fragile, l’organizzazione si incrina proprio nei momenti di maggiore pressione. Quando è solido, riesce ad assorbire gli shock e continuare a funzionare.
Allo stesso tempo, il lavoro si sta progressivamente liberando dai confini tradizionali. Non solo quelli fisici, ma anche quelli di orario e di ruolo. Team distribuiti, modalità ibride e progetti trasversali stanno diventando la normalità. In un contesto internazionale questo significa che l’organizzazione non coincide più con un luogo, ma con una rete. Persone che operano in fusi orari diversi e in contesti culturali differenti devono collaborare senza condividere lo stesso spazio. La qualità della collaborazione, in questo scenario, diventa un fattore competitivo tanto quanto la tecnologia o il capitale.
Questo cambiamento si riflette inevitabilmente nel ruolo dei manager. Il middle management, in particolare, non può più limitarsi a controllare e riportare informazioni. Il suo compito diventa coordinare capacità diverse, tenere insieme priorità e interdipendenze, spesso in ambienti digitalizzati e distribuiti. Nelle organizzazioni internazionali, il manager efficace è quello che trasforma le differenze locali in apprendimento condiviso, che facilita la circolazione delle informazioni e mantiene equilibrio tra autonomia e coerenza.
Anche il modo in cui si guarda alla performance sta cambiando. Non conta solo quanto si produce, ma come si crea valore. Creatività, problem solving complesso, coinvolgimento e senso di appartenenza diventano elementi sempre più decisivi. Nei contesti internazionali questo è evidente, perché una parte crescente del lavoro consiste nel gestire situazioni non standardizzabili. Integrare un’acquisizione, adattare un modello di servizio a un nuovo Paese, negoziare con istituzioni e stakeholder locali. In questi casi la produttività tradizionale non basta. Serve intelligenza organizzativa.
In parallelo, l’ingresso dell’intelligenza artificiale nelle attività quotidiane sta ridisegnando il contenuto stesso del lavoro. Non si tratta solo di nuovi strumenti, ma di un diverso equilibrio tra persone e tecnologia. La questione non è chi sa usare un’applicazione, ma come progettare una collaborazione efficace tra competenze umane e sistemi digitali. Nei gruppi internazionali questo richiede standard comuni, governance dei dati e linguaggi condivisi. Senza coordinamento, la tecnologia rischia di amplificare le differenze tra mercati invece di ridurle.
Un’altra sfida riguarda il divario tra competenze ed esperienza. Non manca soltanto personale qualificato; mancano persone che abbiano già attraversato contesti complessi. Costruire percorsi che permettano ai più giovani di accumulare esperienza reale diventa una priorità strategica. Nelle organizzazioni internazionali questa esigenza è ancora più evidente, perché l’esperienza significa anche imparare a muoversi tra normative, culture del lavoro e stakeholder diversi. Senza un sistema che sviluppi questa esperienza nel tempo, la crescita rischia di poggiare su pochi professionisti senior, esposti a un carico sempre maggiore.
In questo scenario, la funzione HR cambia profondamente. Esce dal ruolo amministrativo tradizionale e diventa sempre più un architetto organizzativo. Non solo gestione delle persone, ma progettazione della cultura operativa, dell’architettura dei ruoli, dei dati sul lavoro e dei processi decisionali. Nelle organizzazioni internazionali, HR è spesso la funzione che rende possibile la delega reale senza perdere controllo, perché costruisce le regole e i meccanismi che permettono a una rete distribuita di funzionare come un unico organismo.
Queste tendenze dialogano con l’evoluzione teorica del concetto di capitale umano. All’inizio l’idea nasce in chiave individuale. La tradizione associata a Becker e Mincer lo definisce come investimento del singolo in istruzione e formazione, investimento che aumenta produttività e salari, in modo simile al capitale fisico. È una lettura potente, e ancora utile, soprattutto quando si ragiona di politiche formative o di mercato del lavoro.
Poi, con i modelli di crescita endogena e con l’attenzione al lungo periodo, il capitale umano smette di essere un semplice moltiplicatore individuale. Diventa motore di innovazione, di assorbimento tecnologico e di crescita strutturale. Qui l’elemento decisivo non è solo “quanta istruzione”, ma quanto un sistema economico e organizzativo riesce a trasformare conoscenza in progresso, e progresso in competitività
Con la transizione verso la knowledge economy il focus si sposta ancora. Conta l’apprendimento continuo, la capacità di generare e usare idee, la velocità con cui un’organizzazione apprende più degli altri. È l’era in cui l’azienda non compete solo con prodotti e prezzi, ma con la sua capacità di aggiornare il proprio modello.
Infine, prende forma una lettura più matura e più utile per chi guida gruppi internazionali. Il capitale umano diventa patrimonio collettivo. Non è solo ciò che le persone sanno, è ciò che l’organizzazione riesce a rendere scalabile e trasferibile. Reti interne, cultura, istituzioni, pratiche manageriali, sistemi di knowledge sharing. È qui che le competenze diventano “infrastruttura” perché non restano nella testa di qualcuno. Circolano, si trasmettono, si trasformano in routine efficaci.
In questa stessa traiettoria la letteratura recente sottolinea sempre più la componente intellettuale e relazionale. Competenze cognitive avanzate, soft skills, adattamento, capacità di socializzazione continua. Non come moda, ma come risposta a un mondo in cui il valore nasce dall’interazione. E in un gruppo internazionale l’interazione è tutto. Interazione tra Paesi, tra funzioni, tra culture, tra sistemi, tra velocità diverse.
Il messaggio, per una holding che si muove oltreconfine, è diretto. Internazionalizzare non significa solo aprire mercati. Significa rendere l’organizzazione capace di funzionare come rete globale. Una rete che decide rapidamente, che mantiene coerenza senza soffocare l’autonomia, che integra tecnologia senza frammentarsi, che costruisce esperienza invece di consumarla, che evita di dipendere da pochi eroi.
Quando il capitale umano viene trattato come infrastruttura strategica, la crescita internazionale diventa cumulativa. Ogni Paese aggiunge capacità al gruppo, non solo fatturato. Ogni integrazione rafforza il metodo, non solo il perimetro. Ogni complessità diventa apprendimento, non attrito.
Quando invece il capitale umano resta un tema “di risorse”, la crescita diventa dispersiva. Più geografie significano più urgenze, più eccezioni, più colli di bottiglia. E alla fine, anche se i numeri crescono, l’organizzazione si impoverisce proprio dove dovrebbe irrobustirsi.
Alessandro Centrone porta in questa conversazione lo sguardo di un leader che ha vissuto dall’interno le sfide dell’internazionalizzazione, della trasformazione organizzativa e del design degli ambienti di lavoro. Alla guida di Steelcase EMEA, realtà di riferimento mondiale nelle soluzioni per gli spazi di lavoro, Centrone unisce una profonda conoscenza dei mercati internazionali a una pratica manageriale basata su leadership inclusiva, governance efficace e costruzione di capacità locali durature. In questa intervista esplora cosa significa davvero trasformare un’azienda quando si espande all’estero, come evitare i colli di bottiglia tra strategia ed esecuzione e in che modo cultura, processi e decision-making diventano leve decisive per una crescita sostenibile nel tempo.
Con oltre venticinque anni di esperienza ai vertici di organizzazioni multinazionali, Alessandro Centrone rappresenta oggi una figura di riferimento nel panorama del design e della gestione aziendale internazionale. Attualmente ricopre la carica di Presidente per l’area EMEA di Steelcase, leader mondiale nelle soluzioni per gli ambienti di lavoro, dove guida la visione strategica e la crescita sostenibile attraverso l'Europa, il Medio Oriente e l'Africa.
Il suo percorso professionale è caratterizzato da una spiccata attitudine alla leadership inclusiva e da una profonda conoscenza dei mercati globali maturata in contesti multidisciplinari tra Nord America e Asia. Prima di approdare ai vertici di Steelcase, dove ha precedentemente guidato le reti di vendita e distribuzione, ha consolidato la propria formazione manageriale in realtà diversificate quali Sedus, Renault Italia e Arthur Andersen. Oltre alla dimensione prettamente corporate, Centrone dedica una parte significativa del suo impegno alla formazione e alla governance istituzionale. Siede infatti nel consiglio direttivo della Munich International School e di i3-Group, collaborando inoltre come docente ospite con la iF Design Academy per condividere la sua visione su come il design e la leadership possano trasformare radicalmente la cultura degli ambienti di lavoro contemporanei.
Qual è il punto in cui l’internazionalizzazione smette di essere “apertura di un Paese” e diventa una trasformazione del modello operativo (processi, governance, sistemi, persone)? Quali segnali ti hanno aiutato a riconoscerlo in tempo?
Nella mia esperienza questo passaggio avviene quando la crescita geografica inizia a mettere sotto pressione l’organizzazione più della crescita del business stesso. All’inizio l’internazionalizzazione è spesso interpretata come un’estensione commerciale, si apre un Paese, si replica un modello, si mantiene un forte coordinamento centrale. Funziona fino a quando la complessità resta gestibile. Poi, quasi sempre, arriva un momento in cui le decisioni rallentano, i processi diventano rigidi, i team locali chiedono maggiore autonomia e il dialogo tra centro e mercati assorbe più energia della crescita.
È lì che diventa chiaro che non stai più “aggiungendo Paesi”, ma stai trasformando il modello operativo.
In un contesto globale come quello di Steelcase, questo passaggio è stato riconosciuto come strutturale e ha portato a ripensare il rapporto tra prossimità al cliente, responsabilità regionale e coerenza complessiva del sistema.
Qual è l’errore più frequente e più costoso che hai visto commettere quando si passa dal piano strategico all’esecuzione in un nuovo mercato?
L’errore più comune è scambiare la velocità per semplificazione e pensare che replicare ciò che ha funzionato altrove sia il modo più rapido per ottenere risultati. In realtà, quando il contesto cambia, il costo del “copia e incolla” emerge più avanti, spesso in modo silenzioso, sotto forma di inefficienze operative, tensioni organizzative o perdita di valore. Un altro errore ricorrente è rimandare le decisioni sulle persone chiave, soprattutto sulla leadership locale. Si investe molto nel disegno strategico e poco nel chiedersi chi dovrà renderlo reale, ogni giorno, sul campo. Nella pratica, partire con ruoli poco chiari o con profili non allineati alla fase di sviluppo rallenta molto più di un avvio meno ambizioso ma meglio strutturato.
Come si accelera davvero l’ingresso in un nuovo mercato senza perdere controllo su qualità del servizio, compliance e marginalità? Quali leve pratiche funzionano meglio?
L’accelerazione sostenibile nasce da un equilibrio consapevole tra autonomia e disciplina. Serve una leadership locale forte, capace di prendere decisioni vicine al cliente, ma all’interno di un perimetro chiaro. Funziona molto meglio definire pochi elementi non negoziabili, soprattutto su qualità del servizio, rispetto delle regole e gestione economica, piuttosto che costruire modelli complessi che rallentano l’esecuzione. Un’altra leva fondamentale è l’allineamento reale tra funzioni. Quando commerciale, operations e finanza lavorano come parti di un unico sistema, la velocità aumenta in modo naturale. Questo principio è molto presente anche nel modo in cui Steelcase racconta il proprio approccio. La qualità dell’esperienza non è il risultato di una funzione eccellente, ma della coerenza dell’intero sistema.
Nei primi 90–120 giorni, dove si concentra tipicamente il rischio di perdita di valore? Qual è la tua checklist di priorità?
Nei primi mesi il rischio principale è la distanza tra la rappresentazione del business e la sua realtà operativa. Le aree più sensibili sono quasi sempre le stesse, il pricing, la solidità del canale commerciale, la capacità di mantenere le promesse fatte ai clienti, la qualità del team locale e l’affidabilità dei sistemi di base.
In questa fase dedico molto tempo all’ascolto diretto, parlando con clienti, partner e persone dell’organizzazione, più che all’analisi dei report. I primi 90–120 giorni non servono a ottimizzare, ma a creare una base stabile e credibile. È una logica che ho ritrovato spesso anche nei percorsi di trasformazione più ampi: prima si costruisce chiarezza e fiducia, poi si accelera.
Quali meccanismi di governance e decision-making hai trovato indispensabili quando aumentano Paesi, stakeholder e interdipendenze?
Quando la complessità aumenta, la governance deve diventare più semplice, non più articolata. È essenziale chiarire chi decide cosa e con quali tempi, riducendo al minimo le ambiguità. I modelli più efficaci sono quelli in cui il centro definisce il quadro di riferimento e le priorità strategiche, mentre le realtà locali hanno spazio reale per adattare l’esecuzione al contesto.
Anche i rituali decisionali contano molto, momenti chiari e ricorrenti in cui affrontare i temi critici evitano che le tensioni si accumulino. Una buona governance non serve a controllare tutto, ma a rendere le decisioni più rapide e coerenti, soprattutto quando l’organizzazione cresce in modo non lineare.
Quanto incidono leadership sul campo e fattori culturali sul successo? Quali comportamenti o scelte organizzative hanno fatto la differenza?
Incidono più di qualunque piano industriale. Ho lavorato in contesti culturali molto diversi e ho visto che le trasformazioni riescono quando la leadership sul campo combina competenza, umiltà e capacità di ascolto.
I leader che fanno la differenza entrano in un nuovo mercato con curiosità, pronti a capire prima di cambiare.
Questo approccio è coerente con una visione del lavoro che mette le persone al centro e considera la cultura come una leva concreta di performance, un tema che Steelcase ha portato spesso nel dibattito pubblico sul futuro del lavoro. Al contrario, gli insuccessi sono spesso legati a due atteggiamenti opposti ma ugualmente dannosi, l’arroganza di chi pensa che il proprio modello sia sempre superiore e la paura di prendere decisioni, che porta a una dipendenza eccessiva dal centro.
Quali ruoli o capacità diventano “colli di bottiglia” più spesso nei progetti di espansione internazionale? Come li hai sbloccati?
I colli di bottiglia più frequenti riguardano la leadership locale, la gestione dei canali commerciali e la capacità di garantire una qualità di servizio costante nel tempo. Spesso le organizzazioni partono con profili molto bravi nella fase di avvio, ma meno adatti a quella di crescita e strutturazione. In questi casi il vero sblocco non arriva aggiungendo complessità, ma facendo scelte chiare sulle persone e semplificando. Ho imparato che intervenire presto, anche quando è scomodo, è quasi sempre la scelta meno costosa nel medio periodo.
Quali KPI e soprattutto quali “early signals” usi per capire presto se l’espansione sta costruendo una piattaforma scalabile, e non solo risultati di breve periodo?
Oltre ai risultati economici, guardo molto alla qualità dei segnali. Mi interessa capire se il flusso di opportunità è solido e ben gestito, se i tempi di realizzazione sono sotto controllo, se la disciplina sui prezzi tiene e se il team chiave è stabile. Anche il clima interno è un indicatore importante. Quando le persone comprendono il modello e vedono coerenza tra ciò che viene dichiarato e ciò che viene fatto, la crescita tende a essere più sana. Sono segnali che arrivano prima dei numeri e permettono di correggere la rotta in tempo, evitando di inseguire solo risultati di breve periodo.
Alla fine di un ciclo di espansione, cosa deve rimanere in azienda perché la crescita sia replicabile? Qual è l’output non negoziabile?
Alla fine di un ciclo di espansione devono rimanere soprattutto capacità, non solo risultati. Serve un playbook costruito sull’esperienza reale, che racconti cosa ha funzionato e cosa no. Devono rimanere leader che hanno imparato a muoversi in contesti complessi e che possono trasferire questa esperienza ad altri.
E deve rimanere una disciplina di gestione che aiuti a prendere decisioni migliori, non semplicemente a rendicontare. L’output non negoziabile è la capacità dell’organizzazione di ripetere il percorso in modo più consapevole e più efficiente. È in quel momento che la crescita smette di essere episodica e diventa parte integrante del modo di operare.
Per molte holding l’internazionalizzazione continua a essere raccontata come una scelta di mercato. Si apre un Paese, si seleziona un canale, si assume un direttore locale, si replica un modello che in casa ha funzionato. È una narrazione rassicurante perché mantiene l’idea che la crescita sia un’estensione lineare della strategia classica. Ma quando il perimetro competitivo si allarga davvero, mercati e prodotti smettono di essere il centro unico del problema. Entrano in scena le dipendenze di filiera, i vincoli regolatori, l’asimmetria dei rischi tra Paesi, le opportunità e le frizioni dell’M&A, e anche le discontinuità di governance che ogni salto dimensionale porta con sé. In quel punto l’azienda scopre una verità concreta. La crescita internazionale non è prima di tutto un tema geografico, è un tema di infrastruttura organizzativa. E l’infrastruttura decisiva sono le persone.
Dire capitale umano rischia di suonare come un concetto morbido, quasi ornamentale. In realtà, nel momento in cui l’internazionalizzazione diventa trasformazione, le persone funzionano come una rete critica, al pari dell’energia o dei sistemi logistici. Se la rete non è robusta, scalabile e governabile, la crescita non si accumula. Si disperde. Si consuma in rincorse, eccezioni, compromessi quotidiani. E produce quella fragilità tipica delle aziende che crescono senza diventare più forti.
La soglia si supera quando l’internazionalizzazione smette di significare aprire un Paese e inizia a riscrivere processi, deleghe, priorità e routine decisionali. Finché l’estero rimane un perimetro laterale, l’organizzazione può trattarlo come un progetto, spesso affidato a pochi profili chiave, con entusiasmo e improvvisazione. Ma quando la presenza internazionale impatta la catena delle decisioni, i nodi emergono uno dopo l’altro.
Il primo nodo riguarda la velocità, intesa come rapidità con cui l’organizzazione riesce a decidere in modo tracciabile. Un Paese nuovo introduce variabili che non esistono a casa, tra normative, tempi doganali, pratiche di pagamento, standard di qualità, vincoli di etichettatura, rischi reputazionali. A questo si aggiunge una sequenza di micro-decisioni operative che, se non sono governate, trasformano l’espansione in un campo minato. In quel punto il controllo non può essere centralizzare tutto in headquarter, perché l’headquarter non regge il carico. Ma non può neppure essere lasciare fare ai mercati, perché la coerenza di gruppo si sfalda. La trasformazione sta nel delegare davvero senza perdere capacità di leggere ciò che accade.
Il secondo nodo è la coerenza. Nel breve periodo, la differenza tra Paesi sembra un prezzo inevitabile. Nel medio periodo diventa un costo strutturale. Processi diversi, definizioni diverse, priorità diverse, dati non comparabili, performance che non si spiegano. La holding scopre che la coerenza non è un esercizio di stile, è un moltiplicatore di efficienza e resilienza. E che non si ottiene con documenti, ma con comportamenti ripetuti, un linguaggio comune e sistemi che costringono a giocare la stessa partita pur in contesti diversi.
Il terzo nodo è l’energia organizzativa. Quando le regole non sono chiare, l’organizzazione reagisce nel modo più umano e più pericoloso. Crea eroi. Persone brillanti, iper-responsabili, sempre disponibili, che tengono insieme tutto con telefonate, messaggi, favori, memoria individuale. All’inizio sembra efficienza. Poi diventa dipendenza. E infine burnout. L’azienda paga due volte. Perde tempo perché ogni decisione passa dagli stessi colli di bottiglia. Perde capitale umano perché le persone migliori si logorano o se ne vanno.
La risposta più comune alla complessità è servono più manager. Ma la trasformazione non è moltiplicare la leadership, è distribuirla. Leadership distribuita non significa anarchia. Significa che esistono regole non negoziabili che rendono possibile l’autonomia.
In una holding che internazionalizza davvero, la domanda decisiva non è chi decide, ma come rendiamo leggibile la decisione. Cosa deve essere approvato dalla sede, cosa può essere deciso localmente, cosa deve essere scalato e con quali criteri. Se questi confini restano impliciti, ogni caso diventa un’eccezione e l’eccezione diventa sistema. Se invece sono espliciti, le persone smettono di chiedere permesso e iniziano a esercitare responsabilità. È la base per decidere in fretta senza perdere controllo, perché il controllo si sposta dal presidio personale al presidio del processo.
Un esempio tipico è l’avvio di un Paese tramite acquisizione. Nelle prime settimane la holding tende a mettere mano ovunque, nella reportistica, negli acquisti, nel pricing, nelle risorse umane, nei sistemi informativi. Se manca una logica di delega e un set minimo di standard, la nuova società percepisce invasione, la sede percepisce opacità, e il risultato è una guerra di attrito. Viceversa, quando esistono standard chiari e un ritmo decisionale condiviso, l’integrazione accelera senza trasformarsi in conflitto permanente.
Non serve controllare tutto, serve rendere comparabili le scelte.
In questo scenario il ruolo di HR cambia natura. Non è solo una funzione che gestisce persone, diventa una funzione che progetta l’organizzazione come sistema operativo della strategia. L’internazionalizzazione porta domande che non sono HR in senso tradizionale, ma che senza HR restano irrisolte o vengono gestite in modo opportunistico.
C'è il tema delle competenze, ma non nel senso banale di mancano skill. Il punto è dove metti le competenze rare e come le proteggi dall’erosione. Chi presidia la relazione tra sede e mercato. Chi garantisce trasferimento di metodo senza imporre rigidità. Chi costruisce traduttori tra funzioni e Paesi, figure capaci di fare da ponte tra linguaggi diversi. E come eviti che le competenze critiche diventino monopoli personali.
C’è il tema della cultura operativa. Ogni gruppo parla di cultura, pochi la trattano come leva concreta. La cultura operativa non è uno slogan, è un insieme di routine. Come si fanno le riunioni, come si definiscono le priorità, come si gestiscono le escalation, cosa è considerato dato e cosa è considerato opinione. HR, quando agisce da architetto, lavora su questi meccanismi invisibili che determinano la qualità dell’esecuzione. Perché la vera incoerenza tra Paesi non nasce dalle persone diverse, nasce dalle routine diverse.
C’è infine il tema della sostenibilità del capitale umano. Internazionalizzare significa introdurre più complessità, più urgenze, più fusi orari, più conflitti di priorità. Se l’organizzazione non ridisegna il modo in cui decide e lavora, quella complessità non viene assorbita. Viene scaricata su singoli individui. È qui che si brucia valore. Non perché le persone non reggano, ma perché l’azienda confonde resilienza individuale con robustezza del sistema.
La fiducia tra sede e mercati non è solo una questione relazionale. È anche una questione di leggibilità. Se i dati non sono coerenti, se i processi non sono comparabili, se le parole non significano la stessa cosa, allora la fiducia diventa personale e fragile. Basta un cambio manageriale, una crisi, un trimestre difficile, e la relazione si irrigidisce. La sede tende a stringere il controllo, i mercati tendono a proteggersi, e la holding perde velocità proprio quando dovrebbe accelerare.
Per questo i sistemi non sono un tema puramente informatico. Sono un tema di governance e capitale umano. Non perché la tecnologia risolva da sola, ma perché senza un linguaggio comune la leadership distribuita non funziona. La qualità del dato, la chiarezza dei processi, la standardizzazione minima del reporting non sono burocrazia. Sono l’infrastruttura che rende possibile delegare con serenità.
La distinzione finale è netta. La crescita internazionale è cumulativa quando ogni nuovo Paese aumenta le capacità del gruppo. Migliora il metodo, rafforza la governance, crea competenze trasferibili, rende più robusta la macchina decisionale. È dispersiva quando ogni nuovo Paese aumenta solo il rumore. Più urgenze, più eccezioni, più tensioni, più persone in affanno, più dipendenza da pochi eroi.
Trattare il capitale umano come infrastruttura strategica significa scegliere consapevolmente la prima strada. Significa riconoscere che internazionalizzare non è aggiungere geografie, è cambiare il modo in cui l’organizzazione pensa, decide ed esegue. E che la variabile decisiva non è quanto è ambizioso il piano, ma quanto è governabile il sistema umano che lo deve rendere reale. Quando questa consapevolezza entra nel management, l’internazionalizzazione smette di essere un progetto. Diventa un’architettura. E le persone diventano, finalmente, la sua infrastruttura critica
C’è un momento, nella vita di una holding che si espande, in cui la governance smette di apparire come un tema formale e diventa una questione operativa. Accade quando l’organizzazione cresce oltre una certa soglia di complessità. I Paesi aumentano, le decisioni si moltiplicano, i processi si intrecciano e la pressione del mercato non consente rallentamenti. In quel punto, la governance non è più soltanto un presidio di controllo. Diventa il sistema che permette all’impresa di continuare a funzionare mentre cambia scala.
Governare la crescita significa mantenere velocità senza perdere coerenza, delegare senza disperdere responsabilità, adattare il modello operativo senza snaturarlo. È la stessa evoluzione che emerge nei Principles of Corporate Governance aggiornati nel 2023 dal G20 e dall’OECD, dove la governance viene sempre più letta come infrastruttura di resilienza e direzione strategica, non come semplice insieme di regole.
Nelle organizzazioni con una presenza internazionale significativa, la difficoltà raramente sta nell’assenza di norme o procedure. Più spesso riguarda la chiarezza dei confini tra autonomia e coordinamento. Quando non è evidente cosa debba essere deciso al centro e cosa nei mercati locali, l’organizzazione trova soluzioni informali per andare avanti. All’inizio sembrano scorciatoie efficienti. Con il tempo diventano rumore operativo, perché dati, priorità e responsabilità smettono di essere condivisi nello stesso modo.
È in questo spazio che governance e gestione delle persone si incontrano davvero. Ruoli comprensibili, percorsi di crescita coerenti e responsabilità esplicite non sono elementi accessori, ma la struttura che permette all’organizzazione di non dipendere da pochi punti di snodo. Le analisi più recenti dell’OECD sulla corporate governance insistono proprio su questo legame tra qualità del sistema decisionale e capacità delle imprese di affrontare trasformazioni complesse.
Negli ultimi anni si è aggiunta una variabile che rende questa dimensione ancora più evidente. L’intelligenza artificiale sta entrando nei processi decisionali, nella gestione delle competenze e nei sistemi di controllo. Non è più solo una questione tecnologica. È una questione di responsabilità organizzativa. L’Artificial Intelligence Act europeo, con il suo approccio basato sul rischio, rende esplicito questo passaggio. Algoritmi, dati e decisioni automatizzate devono essere governati come parte integrante dell’organizzazione, perché senza una regia comune la tecnologia tende ad amplificare le differenze tra mercati invece di ridurle.
Un’evoluzione simile riguarda la trasparenza retributiva. La direttiva europea del 2023, con recepimento previsto entro il 2026, non introduce soltanto nuovi obblighi di reporting. Impone alle organizzazioni di chiarire la propria architettura interna. Che cosa definisce un ruolo, come si sviluppa una carriera, quali criteri guidano le differenze retributive. Quando questi elementi restano impliciti, la fiducia si indebolisce e l’energia organizzativa si disperde. Quando invece diventano espliciti, la trasparenza si trasforma in stabilità e attrattività.
Messa insieme, questa evoluzione racconta un cambiamento profondo. La governance non è più soltanto un sistema di supervisione. È il modo in cui l’impresa gestisce la complessità senza appesantirsi. Tecnologia, regolazione, espansione internazionale e capitale umano allargano il campo delle responsabilità, ma non richiedono necessariamente più burocrazia. Richiedono scelte chiare.
Alcuni elementi devono restare centrali perché garantiscono coerenza: i dati, il rischio, l’architettura dei ruoli, i principi di delega. Tutto il resto deve poter vivere nei mercati con autonomia reale, sostenuta da processi leggibili e confrontabili. Quando questo equilibrio regge, la trasformazione diventa sostenibile. Quando manca, anche le strategie più solide si perdono tra eccezioni e rincorse operative.
In fondo, la governance contemporanea serve soprattutto a questo: permettere all’organizzazione di cambiare senza rompersi.
Nel 2026 la funzione HR si trova in una posizione diversa rispetto al passato. Le regole non sono più soltanto un perimetro da rispettare, ma un fattore che incide direttamente sulla capacità dell’organizzazione di muoversi tra mercati diversi senza perdere coerenza.
Normative europee, diffusione dell’intelligenza artificiale, riorganizzazione delle catene del valore e crescente mobilità delle competenze stanno cambiando il modo in cui le imprese gestiscono persone e decisioni. Per una holding internazionale, la sfida non è semplicemente adeguarsi, ma evitare che la complessità normativa e organizzativa rallenti la crescita proprio mentre aumenta la competizione globale per il capitale umano.
Negli ultimi anni la globalizzazione non si è fermata, ma ha cambiato forma. Le supply chain si stanno accorciando e regionalizzando. Il nearshoring, lo spostamento di attività produttive e di servizio verso Paesi più vicini, sta diventando una scelta strategica per molte imprese europee, spinta da tensioni geopolitiche, instabilità logistica e competizione tecnologica.
Questo cambiamento riguarda direttamente HR, perché rende le organizzazioni più distribuite e aumenta la necessità di coordinare persone, competenze e decisioni tra mercati diversi.
La Direttiva europea sulla trasparenza retributiva (UE 2023/970), da recepire entro giugno 2026, spinge le aziende a rendere più espliciti criteri salariali, progressioni di carriera e differenze retributive. Questo richiede un lavoro concreto su ruoli, livelli organizzativi e qualità dei dati HR.
Nei gruppi presenti in più Paesi, il rischio è scoprire quanto siano eterogenei nel tempo i sistemi di inquadramento e le pratiche retributive locali. Se non governata, questa eterogeneità può generare incomprensioni interne, difficoltà di coordinamento e perdita di fiducia.
Ma la stessa pressione regolatoria può diventare un’opportunità per costruire un linguaggio comune del lavoro tra mercati diversi. Quando ruoli e competenze diventano confrontabili, la mobilità interna aumenta e i percorsi di carriera diventano più leggibili. In un contesto di competizione internazionale per le competenze, questa coerenza organizzativa diventa un vantaggio competitivo.
Un cambiamento altrettanto rilevante riguarda l’uso dell’Intelligenza Artificiale nei processi HR. L’Artificial Intelligence Act europeo introduce obblighi progressivi per i sistemi considerati ad alto rischio, inclusi quelli utilizzati nella selezione, nella valutazione e nella gestione del lavoro.
Il rischio principale non è la tecnologia in sé, ma il suo utilizzo non coordinato tra mercati. Strumenti adottati localmente possono produrre decisioni difficili da confrontare o spiegare a livello di gruppo, aumentando la distanza tra centro e organizzazioni operative.
Se invece esiste una regia comune, l’IA può migliorare la qualità delle decisioni HR, rendere più leggibili le competenze e supportare la pianificazione della forza lavoro su scala internazionale. Come spesso accade, il fattore decisivo non è lo strumento, ma la capacità organizzativa di governarlo.
La regionalizzazione delle supply chain introduce opportunità importanti. Avvicinare produzione e servizi ai mercati europei può aumentare resilienza operativa, velocità decisionale e integrazione tra operations e mercato.
Allo stesso tempo, il nearshoring crea nuovi poli di competenze, soprattutto nell’Europa centro-orientale, nel Mediterraneo e in alcune economie emergenti vicine all’Europa. Per molte imprese questo significa accesso a competenze tecniche e ingegneristiche con costi competitivi e maggiore prossimità culturale e geografica.
Ma emergono anche rischi. La redistribuzione delle attività aumenta la complessità organizzativa, intensifica la competizione regionale per i talenti e può creare nuove dipendenze da specifici hub produttivi. La resilienza non deriva automaticamente dalla vicinanza geografica, ma dalla capacità di coordinare persone, processi e decisioni tra sedi diverse.
È qui che la funzione HR diventa un elemento di integrazione tra mercati.
Nearshoring, regolazione europea e digitalizzazione stanno creando organizzazioni sempre più distribuite, in cui persone e competenze si muovono tra Paesi con maggiore frequenza. In questo scenario, HR non gestisce solo il lavoro interno, ma contribuisce alla coerenza del gruppo tra mercati diversi.
Significa rendere confrontabili ruoli e percorsi di carriera, sostenere la mobilità internazionale delle competenze, favorire l’integrazione culturale tra sedi e garantire che le decisioni sul lavoro restino leggibili a livello di gruppo.
Quando questo equilibrio funziona, la compliance non rallenta l’organizzazione, ma ne rafforza la stabilità e la velocità. Quando invece manca, la complessità rischia di tradursi in perdita di talenti, rallentamento decisionale e maggiore distanza tra il centro del gruppo e le realtà operative.
È in questo passaggio che HR smette definitivamente di essere una funzione di supporto e diventa una componente essenziale della competitività internazionale.
“L’internazionalizzazione ci ha insegnato che la velocità non è correre: è decidere senza rifare dieci volte la stessa conversazione.” (COO, gruppo retail multi-Paese)
“Il vero rischio non è sbagliare una scelta. È bruciare le persone migliori trasformandole in ammortizzatori dell’ambiguità.” (HR Director, industriale B2B)
“La cultura di gruppo non è un manifesto. È il modo in cui gestisci le eccezioni.” (Country Manager, area EMEA)
La lettura “madre” per capire dove sta andando la corporate governance a livello internazionale, tra accountability, ruolo del board, disclosure e diritti degli azionisti.
Newsletter a cura di Attilio Di Scala, Global Affairs Senior Advisor
