I recenti avvenimenti internazionali, sfociati in una crescente tensione planetaria, hanno imposto, tra le tante riflessioni conseguenziali, anche un ripensamento sulle dinamiche del settore dell’Export dell’industria farmaceutica italiana e sul ruolo del nostro Paese nella supply chain globale.
Ora, se noi a livello generale, per quest’ultima intendiamo quella multiforme rete di fornitori, produttori, distributori, rivenditori, grossisti e clienti la quale, per essere efficace deve ottimizzare questo reticolo per garantire che tutto arrivi dove deve essere, quando deve essere e nel modo più fluido possibile, lo scenario attuale impone, in particolare per la componente legata ai farmaci, una rilettura profonda di questa filiera.
In questo quadro complessivo, l’industria farmaceutica italiana rappresenta un pilastro della sicurezza economica e della proiezione internazionale del nostro Paese, basata su un modello economico radicato in specifici ambiti regionali ad alta specializzazione, settore che, alla luce di quanto sopra accennato, è entrato in una fase di trasformazione strutturale, in cui dazi, spinte alla rilocalizzazione e incertezze normative, stanno trasformando questo asset strategico in un terreno di scontro squisitamente geopolitico.
Per navigare in sicurezza in questo cambiamento, è necessario analizzare questo peculiare ambito attraverso la lente della scienza della complessità e dei connessi modelli organizzativi, ottenendo da tale approccio metodologico che la catena del valore farmaceutica si rivela per ciò che è, ossia un sistema adattativo complesso, composto da reti instabili di agenti in continua interazione e auto-organizzazione, che non seguono leggi lineari, non possono essere previsti ex-ante e si evolvono adattandosi al proprio ambiente.
In tali contesti dunque, l’esasperata ricerca dell'efficienza dei costi, il modello just-in-time spinto all'eccesso, ha azzerato i margini di sicurezza e la dipendenza strategica dell’Occidente da India e Cina per i principi attivi ne è la prova, in cui l’efficienza locale ha generato una vulnerabilità sistemica globale.
Una lezione fondamentale su come governare questa fragilità ci arriva storicamente da chi il just-in-Time lo ha inventato, ossia Toyota, che colpita nel 2011 dal più potente terremoto mai registrato in Giappone, dovendo in conseguenza di tale evento sospendere la produzione, comprese che l’ottimizzazione lineare era fatale di fronte agli shock imprevisti. La risposta fu la ristrutturazione della filiera per evitare la concentrazione di fornitori in aeree specifiche, creando la ridondanza tramite scorte strategiche dei componenti critici, superando, in questo modo ad esempio, indenne le successive crisi globali dei chip.
Per il farmaceutico italiano allora è tempo di una metamorfosi analoga, muovendo verso una logica just-in-case, tenendo conto che la resilienza, d’altronde, non coincide con un’impossibile autosufficienza, ma con un sapiente equilibrio tra diversificazione geografica e accordi di friend-shoring, ossia una strategia economica con cui delocalizzare o mantenere la produzione di beni e l‘approvvigionamento di materie prime in Paesi considerati “amici”, con l’obiettivo di proteggere la catena di fornitura dalle tensioni geopolitiche, dai blocchi commerciali e dagli eventi avversi, privilegiando l'affidabilità rispetto al puro risparmio.
In questa transizione, la forza dell’Italia risiede nella natura stessa del suo tessuto industriale, in cui i nostri distretti incarnano il concetto di organizzazione olonica, ovvero di reti di nodi autonomi che preservano l’agilità microeconomica ma agiscono in modo sinergico, conferendo al Sistema Paese, attraverso questa struttura molecolare e auto-organizzata, una velocità di riconfigurazione superiore alle rigide burocrazie verticalizzate.
In questa architettura di contrasto all’incertezza dei tempi attuali, non ci si può esimere dal considerare il ruolo dell’Intelligenza Artificiale, la cui presenza è ormai pervasiva e dominante in ogni settore, prendendo atto che il principale aspetto sui cui dover operare, per non soccombere nell’agone della competizione globale, non è tecnologico, bensì di governance e fiducia regolatoria.
Ed è qui che la Business e Competitive Intelligence compie il salto di qualità, cessando di essere mero reporting aziendale per elevarsi a disciplina di sicurezza strategica, operando come un “sensore di confine” che non formula previsioni certe, impossibili nella complessità, ma mappa le interconnessioni della rete, decodifica i segnali deboli delle crisi geopolitiche e protegge i dati industriali da minacce cyber e spionaggio economico.
Possiamo dire, dunque, che il futuro dell’industria farmaceutica italiana ben si conforma al concetto di “orlo del caos”, ossia di quella zona intermedia tra ordine e disordine, in cui troppo ordine porta alla morte per fossilizzazione, mentre troppo disordine alla disintegrazione, da cui l’azione che ne consegue è la capacità di organizzare il presente con un processo continuo di miglioramento per raggiungere l’eccellenza operativa ed il cui obiettivo consiste nel favorire la condivisione per migliorare il contesto.
La vera sfida, in conclusione, di questa realtà del nostro Paese, si gioca sul fattore umano, ovvero la capacità di governare l’intersezione tra AI, logiche di cluster e resilienza geopolitica, attraverso un investimento strutturale sulle competenze, formando profili ibridi capaci di far dialogare scienza, tecnologia e governance.
Solo integrando la cultura dell'intelligence nella gestione del rischio geo-economico, l’Italia e la sua industria farmaceutica potranno consolidarsi come l’hub produttivo più affidabile del Mediterraneo, trasformando la complessità globale in un presidio di sovranità industriale per l’intero Sistema Paese.
