L’impressione di vivere una “seconda Guerra fredda”, pur con le sue peculiarità rispetto alla prima, rischia di restare un’astrazione finché non la si traduce in variabili comprensibili per chi fa impresa e finanza.
Per il mondo produttivo europeo – e italiano in particolare – il punto non è la retorica geopolitica, ma la fine di un ordine globale a somma positiva che, per trent’anni, ha garantito accesso relativamente sicuro a mercati, energia, rotte e capitali. Oggi a quel modello si oppone un blocco di potenze “continentali” – Russia e Cina in testa – che concepiscono il potere come controllo territoriale, capacità di chiudere mercati e di usare le interdipendenze come leva e minaccia. In mezzo c’è l’Europa, fortemente esposta e ancora poco attrezzata.
Le scelte compiute negli ultimi anni da Washington hanno accelerato questa transizione, trascinando con sé anche le economie europee. La fine unilaterale dell’accordo sul nucleare iraniano ha ridotto drasticamente il ventaglio di soluzioni gestibili nel Mediterraneo allargato, aumentando volatilità e rischio di shock energetici.
Si è passati da un quadro imperfetto ma prevedibile a uno in cui le crisi si accumulano e si alimentano a vicenda. Per un imprenditore o un banchiere significa una cosa molto semplice: premi al rischio crescenti, orizzonti di investimento più corti, valore distrutto lungo le catene di fornitura. L’Europa – e l’Italia – hanno finito spesso per subire effetti di decisioni prese altrove, senza strumenti adeguati per mitigarne l’impatto.
Per orientarsi, è utile distinguere tra attori che perseguono obiettivi “limitati” e chi si muove su obiettivi “illimitati”. Nel primo caso, per quanto duro sia il conflitto, si presuppone che l’avversario resti interlocutore dopo la crisi: si negozia, si sanziona, ma si pensa a come tornare a fare affari.
Nel secondo, l’obiettivo è il rovesciamento del regime, la delegittimazione totale, talvolta la distruzione materiale o culturale di un intero paese. In quei casi, la controparte percepisce il confronto come esistenziale e non ha alcun incentivo a moderarsi: è il classico “terreno di morte”, in cui la resa non è un’opzione. Per il business questo ha una conseguenza chiara: alcune aree e alcuni regimi smettono di essere “rischiosi” e diventano semplicemente non assicurabili, non bancabili, non pianificabili.
La guerra in Ucraina è un caso esemplare. Per Mosca è in gioco la possibilità di riscrivere confini, identità e gerarchie di potere nello spazio post‑sovietico; per Kyiv è in gioco la sopravvivenza stessa dello Stato. Gli ucraini combattono come chi non ha nulla da guadagnare dalla resa, e questo spiega la loro tenuta. Per chi investe, conta un altro elemento: il valore attribuito all’esito del conflitto è massimo per chi vive sul fronte, ma decresce man mano che ci si allontana.
L’Europa orientale vede la guerra come una questione di vita o di morte; l’Italia, che ne ha percepito il costo in bolletta e sul PIL, la vive già con maggiore distanza; altri attori globali ancora meno. Questa asimmetria di percezione si riflette in scelte diverse su energia, riarmo, diversificazione delle forniture: chi valuta il rischio come esistenziale investe in ridondanza e sicurezza; chi lo riduce a rumore di fondo tende a rimandare.
Ancora più delicato, per imprese e finanza italiane, è il dossier Iran e Mediterraneo allargato. Dal punto di vista di Teheran, il confronto con Stati Uniti e Israele tocca la sopravvivenza del regime. In questo contesto la scoperta dell’asimmetria fra distruzione e ricostruzione diventa una “tecnologia di potere” a basso costo: è enormemente più facile mettere fuori uso per mesi un impianto di desalinizzazione o di liquefazione, sabotare un oleodotto o condizionare il passaggio in un braccio di mare, che non costruire e proteggere quelle stesse infrastrutture.
La minaccia di chiudere, anche solo a singhiozzo, lo Stretto di Hormuz è la vera “arma strategica” iraniana: con mezzi limitati si può generare un’impennata dei prezzi e un panico sui mercati dell’energia che colpisce direttamente margini, rating e bilanci di chi opera in Europa.
Qui la geografia smette di essere un’astrazione e diventa risk management. L’Europa è una grande penisola che ha beneficiato per decenni di oceani relativamente aperti, ma dipende da una collana di “mari stretti” e choke‑points – Hormuz, Suez, Bab el‑Mandeb – che strutturano la sua sicurezza energetica e commerciale. Le grandi flotte possono chiudere queste rotte, ma non necessariamente aprirle o garantirne l’uso in condizioni di conflitto ibrido e minacce diffuse.
Il controllo effettivo passa da chi presidia le coste, le infrastrutture portuali, le basi lungo queste rotte. Per l’Italia, potenza marittima a metà, significa una cosa: logistica, shipping, assicurazioni, credito all’export, investimento in infrastrutture portuali vanno ripensati partendo da scenari di interruzione selettiva e prolungata, non solo da crisi brevi e circoscritte.
Sul versante politico, gli Stati Uniti hanno spesso confuso livelli tattico, operativo e strategico, privilegiando mosse pensate per il pubblico domestico rispetto agli effetti di lungo periodo su alleati e mercati. Un gesto spettacolare a beneficio dell’elettorato nazionale può produrre, a livello operativo, uno shock di fiducia che induce altri governi e operatori a ricalibrare portafogli, alleanze, catene di fornitura.
L’esito strategico è l’erosione della credibilità e la spinta per molti attori regionali – inclusi partner tradizionali dell’Italia nel Nord Africa – a cercare nuove garanzie in altre direzioni. Per banche e imprese, questo si traduce nella necessità di mappare non solo il rischio paese, ma il rischio di “incoerenza strategica” delle grandi potenze di riferimento.
Arriviamo così al nodo europeo, e italiano. La reazione prevalente in Europa è stata finora il lamento: prendere atto del parziale ripiegamento americano, denunciare il ritorno di logiche di potenza, ma continuare a scommettere che, in fondo, a Washington qualcuno metterà le cose a posto. È una scommessa comprensibile ma sempre meno sostenibile. Se la leadership dell’ordine liberale non è più un automatismo garantito dagli Stati Uniti, essa tenderà a riannodarsi là dove quell’ordine è nato: in Europa. Perché questo accada, però, l’Unione deve cessare di percepirsi solo come grande mercato e iniziare a pensarsi come fornitore di beni pubblici strategici: sicurezza, connettività, infrastrutture critiche, standard tecnologici. E l’Italia deve decidere se vuole sedersi a quel tavolo da protagonista o continuare a muoversi a colpi di eccezioni e deroghe.
Per chi fa impresa e banca, la domanda diventa dunque operativa: come stare in questo passaggio? Un’opzione è limitarsi a rincorrere gli eventi, cercando protezione caso per caso e adattando le strategie all’ultima crisi.
L’altra, più ambiziosa, è usare la minaccia alla stabilità internazionale come leva per spingere verso un salto istituzionale europeo: più integrazione nel campo della difesa, strumenti finanziari comuni per infrastrutture energetiche e digitali, capacità autonome nei sistemi di pagamento e nelle tecnologie critiche, una presenza navale e diplomatica più robusta dove passano merci e idrocarburi da cui dipendono i bilanci delle aziende.
Questo implica anche una scelta di coerenza da parte del mondo produttivo. È illusorio pretendere un ordine basato su regole e, al tempo stesso, finanziare – direttamente o attraverso filiere opache – attori e regimi che puntano a smontarlo dall’interno perché promettono energia o contratti a basso costo.
Nel breve periodo tali regimi possono apparire partner convenienti; nel medio, erodono le condizioni stesse che rendono redditizi gli investimenti: certezza del diritto, stabilità regolatoria, prevedibilità delle rotte, protezione della proprietà. Per chi lavora con orizzonti di dieci o vent’anni, la domanda non è se la “seconda Guerra fredda” ci sarà, ma in quale ecosistema normativo e geopolitico ci si troverà a operare.
In questo contesto, l’Italia non è un osservatore neutrale. È una piattaforma logistica naturale sul Mediterraneo, un grande mercato interno, un paese con una forte industria manifatturiera e un sistema bancario ancora profondamente intrecciato con la sorte delle PMI. Tutti elementi che, in un mondo a somma negativa, diventano sia risorse sia vulnerabilità.
Usare i prossimi anni per rafforzare l’ancoraggio europeo, diversificare approvvigionamenti, investire in sicurezza fisica e cyber delle infrastrutture critiche, costruire strumenti finanziari capaci di assorbire shock geopolitici non è più un tema da convegno: è una forma di assicurazione sul valore delle imprese e dei portafogli. Oggi è un costo in aumento e margini ridotti, domani è la sicurezza della continuità del business se le condizioni internazionali divenissero ancor più critiche.
L'editoriale del Prof. Lorenzo Castellani, Track Researcher Assistant Professor LUISS Guido Carli
